Главным условием и главной трудностью эффективного применения технологий
бережливого производстваявляется основа самой философии кайдзен — командная работа. Специалисты считают, что добиться успехов в развитии принципов системы можно лишь в том случае, если ими будут руководствоваться все без исключения работники предприятия, а не только руководство или отдельные службы.
Эту непростую задачу можно условно разделить на две части:
1. Необходимо убедить сотрудников в том, что внедрение бережливого производства полезно для каждого из них
2. Справиться с сопротивлением сотрудников неизвестному новому.
Люди опасаются, что в погоне за сокращением потерь руководство неминуемо и в первую очередь прибегнет к сокращению штата, поэтому воспринимают внедрение
бережливого производства негативно.
Примечательно, что в самой концепции
бережливого производства находятся и варианты решения проблем кадровой политики. Например, высвобождающиеся сотрудники могут заниматься дальнейшей разработкой программ совершенствования производства или на сэкономленные ресурсы развивать новое направление. Сокращение же штата, если оно неизбежно, можно проводить постепенно, просто не набирая сотрудников на места, освобождающиеся по естественным причинам, как, например, уход предыдущего сотрудника на пенсию, увольнение по собственному желанию и т. п.
На родине бережливого производства в Японии вообще нет сокращения сотрудников, есть только переподготовка работников и перемещение их с одного участка на другой.В японской модели управления персоналом в бережливом производстве выделена совокупность следующих черт:
- управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия;
- найм руководителей и работников организаций происходит на долгосрочной основе;
- практикуется коллективная ответственность;
- управление ориентировано на группу;
- управление оценивается по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результату;
- структура управления гибка и нестандартна;
- основное качество руководителя – умение осуществлять координацию действий и контроль;
- отношения с подчиненными – личные и неформальные;
- практикуется широкая специализация;
- взаимоотношения в коллективе строятся по типу семейных (взаимовыручка).
Выделяют основные принципы управления персоналом на бережливом предприятии:
1. СтабильностьДает возможность, с одной стороны, количественно увеличить управленческие ресурсы, с другой стороны – направить их на более значимые цели, чем поддержание трудовой дисциплины.
Характерные черты стабильного японского менеджмента – это пожизненный найм и частые ротации.
1.1. Пожизненный найм заключается в том, что работник не может быть уволен ни при каких обстоятельствах, если он не совершил тяжкого уголовного преступления.
Крупные предприятия нанимают сотрудников один раз в год, как правило, весной, когда молодые люди выпускаются из высших или средних учебные заведений, хотя не всегда фактически могут тут же предоставить им всем работу.
Будучи однажды принятым на работу, новый работник может остаться на предприятии до официального выхода на пенсию.
1.2. В Японии считают, что длительное пребывание работника в одной должности приводит к тому, что работник теряет новизну и интерес, а уровень ответственности снижается, поэтому ротации являются нормой и часто совмещаются с продвижением по службе.
2. ЭкономичностьВ ситуации стабильности затраты, связанные с поиском работников, практически отсутствуют. Принимая на работу выпускников, предприятия поощряют создание рабочих династий и с удовольствием берут на работу детей и близких родственников своих действующих сотрудников. Те затраты, которые компания понесла бы на поиск нужного профессионала, направляются на обучение уже существующих сотрудников, а ротации раз в 4 -7 лет позволяют каждому работнику приобретать несколько специальностей и становиться профессионалом широкого профиля.
3. ЦенностьЗа счет применения метода «участвующего управления» на основе решений «снизу вверх» каждый работник несет свою долю менеджерской ответственности, что позволяет наиболее эффективно использовать его способности. В японских компаниях поощряется каждое рационализаторское предложение от сотрудника и, в случае его экономического эффекта, реализуется.
Ценность каждого предложения не ограничивается границами подразделения, лучшие предложения быстро распространяются на все предприятие. Управленцы заинтересованы в предложенных работниками идеях, поскольку сотрудники знают свой рабочий процесс лучше всего и могут постоянно его совершенствовать.
4. Непрерывное совершенствованиеХарактерная черта предприятий, использующих бережливо производство, состоит в том, что исполнитель каждой операции рассматривает исполнителя последующей операции как своего потребителя и выполняет свою часть производственного процесса особенно тщательно.
Относительно новое для российской экономики понятие «Внутренние клиенты» - это сотрудники организации, участники бизнес-процессов компании, потребители ее корпоративной культуры, потребители внутренних коммуникаций.
Примером непрерывного совершенствования на таких предприятиях могут служить кружки качества. Они представляют собой группу рабочих одного производственного участка, регулярно собирающихся на добровольных началах для выявления проблем, влияющих на эффективность производства и качества продукции, и подготовки предложений по их устранению. В результате их работы появляется огромное количество рационализаторских предложений, которые в работе данного предприятия еще никогда не применялось.
5. Вовлеченность и преданностьГарантии занятости, созданные принципом пожизненного найма, ведут к стабильности трудовых ресурсов и, соответственно, уменьшают текучесть кадров. Когда над сотрудником не висит «дамоклов меч» увольнения, имеется реальная возможность профессионального и карьерного роста, тогда возникают прочная мотивация укрепления чувства общности с компанией и гармоничные отношения с руководством.
Все принципы системы управления персоналом эффективно реализуются лишь во взаимодействии, а их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом предприятия.
Вернемся к началу: на первом этапе перехода предприятия к бережливому производству агент перемен разделит всех сотрудников на три категории:
Агент перемен (Change agent) – это человек, который содействует изменениям, координирует и стимулирует преобразования в компании. В контексте внедрения бережливого производства агент перемен – это человек, который помогает организации пройти процесс трансформации в бережливое предприятие (Lean Transformation).1. Сотрудники, способные создавать ценность;
2. Сотрудники, способные создавать ценность после обучения;
К работникам предъявляются серьезные требования, такие как наличие терпения, желания учиться новому и постоянно совершенствоваться.
В компании TOYOTA, например, используются несколько ключевых критериев оценки кандидатов:
- физическая возможность человека выполнять работу и выдерживать высокий темп в течение всей смены,
- обучаемость,
- желание учиться.
Именно отбор по двум последним критериям позволяет не только добиваться высоких результатов от сотрудников даже со средними способностями, но и утверждать, что компания «делает в первую очередь не автомобили, а людей», выращивая лидеров из своих работников.
3. Сотрудники, не желающие учиться и негативно настроенные по отношению к переменам.
Третья категория – это муда (потери), от которых агент перемен либо избавится, сократив штат, либо оптимизирует.
Чтобы не попасть в эту категорию, работнику необходимо быть позитивно настроенным на изменения, доверять агенту перемен, быть открытым к новым знаниям и восприятию нового пути развития производства.
Практика бережливого производства говорит о том, что нужно сделать процесс таким, чтобы его без труда могли делать «самые слабые». «Самых сильных» перевести туда, где еще есть проблемы, либо направить на развитие бизнеса.
Большинство руководителей предприятий, решившихся на внедрение бережливого производства, воспринимает это внедрение как технологическую инновацию, в то время, как в действительности бережливое производство - это целая философия, требующая новых подходов к управлению производством, это инновация управленческая, включающая в себя командную работу, интенсивный открытый обмен информацией, эффективное управление всеми ресурсами, в том числе и персоналом, абсолютную концентрацию на нуждах заказчика.
С точки зрения управления персоналом, бережливое производство - это определенная система взглядов, ориентирующих работника на постоянный поиск лучших процедур и методов работы, повышение культуры производства.
Имеет смысл выделить несколько принципов, соблюдение которых демонстрирует готовность предприятия к внедрению бережливого производства:
1. Организация бережливого производства будет результативной только тогда, когда работу возглавят топ-менеджеры, для чего необходимо изменить структуру управления предприятием.
2. В процесс совершенствования управления предприятием и организации бережливого производства необходимо вовлекать всех сотрудников организации.
3. Для организации бережливого производства необходимо воспитывать лидеров и готовить специалистов по бережливому производству.
4. Начинать необходимо с пилотных проектов, чтобы показать сотрудникам организации результативность инструментов бережливого производства и использовать принцип «Иди и смотри».
5. Ключевым звеном бережливого производства является стандартизация и закрепление достигнутого, без чего не будет развития, и возврат на исходную позицию станет неизбежным.
Использование этих принципов позволит сделать процесс организации бережливого производства на промышленном предприятии более управляемым, активировать персонал, обеспечить эффективное управление ресурсами и повысить конкурентоспособность продукции.
Резюмируя, можно сказать, что идеи и методы бережливого производства будут результативными только при условии вовлеченности всех работников в процессы преобразований, поскольку именно люди - основной инструмент достижения поставленных глобальных целей предприятия.
Персонал это один из наиболее сложных объектов управления в организации, так как, в отличие от материальных факторов производства, люди обладают возможностью принимать решения и критически оценивать предъявляемые к ним требования, сотрудники имеют субъективные интересы и крайне чувствительны к управленческим воздействиям. Тем не менее, сотрудники организации – это ее самый ценный актив, который необходимо постоянно обучать для сохранения и укрепления позиций.