Управление производственным персоналом
в методологии бережливого производства

Главным условием и главной трудностью эффективного применения технологий бережливого производства
является основа самой философии кайдзен — командная работа. Специалисты считают, что добиться успехов в развитии принципов системы можно лишь в том случае, если ими будут руководствоваться все без исключения работники предприятия, а не только руководство или отдельные службы.

Эту непростую задачу можно условно разделить на две части:

1. Необходимо убедить сотрудников в том, что внедрение бережливого производства полезно для каждого из них
2. Справиться с сопротивлением сотрудников неизвестному новому.

Люди опасаются, что в погоне за сокращением потерь руководство неминуемо и в первую очередь прибегнет к сокращению штата, поэтому воспринимают внедрение бережливого производства негативно.

Примечательно, что в самой концепции бережливого производства находятся и варианты решения проблем кадровой политики. Например, высвобождающиеся сотрудники могут заниматься дальнейшей разработкой программ совершенствования производства или на сэкономленные ресурсы развивать новое направление. Сокращение же штата, если оно неизбежно, можно проводить постепенно, просто не набирая сотрудников на места, освобождающиеся по естественным причинам, как, например, уход предыдущего сотрудника на пенсию, увольнение по собственному желанию и т. п.

На родине бережливого про­изводства в Японии вообще нет сокращения сотрудников, есть только переподготовка работников и перемещение их с одного участка на другой.


В японской модели управления персоналом в бережливом производстве выделена совокупность следующих черт:

• управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия;
• найм руководителей и работников органи­заций происходит на долгосрочной основе;
• практикуется коллективная ответственность;
• управление ориентировано на группу;
• управление оценивается по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результату;
• структура управления гибка и нестандартна;
• основное качество руководителя – умение осуществлять координацию действий и контроль;
• отношения с подчиненными – личные и неформальные;
• практикуется широкая специализация;
• взаимоотношения в коллективе строятся по типу семей­ных (взаимовыручка).

Выделяют основные принципы управления персоналом на бережливом предприятии:

1. Стабильность

Дает возможность, с одной стороны, количественно увеличить управленческие ресурсы, с другой стороны – направить их на более значимые цели, чем поддержание трудовой дисциплины.
Характерные черты стабильного японского менеджмента – это пожизненный найм и частые ротации.

1.1. Пожизненный найм заключается в том, что работник не может быть уволен ни при каких обстоятельствах, если он не совершил тяжкого уголовного преступле­ния.
Крупные предприятия нанимают сотрудников один раз в год, как правило, весной, когда молодые люди выпускаются из высших или средних учебные заведений, хотя не всегда фактически могут тут же предоставить им всем рабо­ту.
Будучи однажды принятым на работу, новый работник может остаться на предприятии до официального выхода на пенсию.

1.2. В Японии считают, что длительное пребывание работника в одной должности приводит к тому, что работник теряет новизну и интерес, а уровень ответ­ственности снижается, поэтому ротации являются нормой и часто совмещаются с продвижением по службе.

2. Экономичность

В ситуации стабильности затраты, связанные с поиском работников, прак­тически отсутствуют. Принимая на работу вы­пускников, предприятия поощ­ряют создание рабочих династий и с удовольствием берут на работу детей и близких родственников своих действующих сотрудников. Те затраты, которые компания понесла бы на поиск нужного профессионала, направляются на обучение уже существующих сотрудников, а ротации раз в 4 -7 лет позволяют каждому работнику приобретать несколько специаль­ностей и становиться профессионалом широкого профиля.

3. Ценность

За счет применения метода «участвующего управле­ния» на основе решений «снизу вверх» каж­дый работник несет свою долю менеджерской ответственности, что позволяет наиболее эффек­тивно использовать его способности. В японских компаниях поощряется каждое рационализаторское предложение от сотрудника и, в случае его экономического эффекта, реализуется.

Цен­ность каждого предложения не ограничивается границами подразделения, лучшие предложения быстро распространяются на все предприятие. Управленцы заинтересованы в предложенных ра­ботниками идеях, поскольку сотрудники знают свой рабочий процесс лучше всего и могут постоянно его совершенствовать.

4. Непрерывное совершен­ствование



Характерная черта предприятий, использующих бережливо производство, состо­ит в том, что исполнитель каждой операции рас­сматривает исполнителя последующей операции как своего потребителя и выполняет свою часть производственного процесса особенно тщатель­но.
Относительно новое для российской экономики понятие «Внутренние клиенты» - это сотрудники организации, участники бизнес-процессов компании, потребители ее корпоративной культуры, потребители внутренних коммуникаций.

Примером непрерывного совершен­ствования на таких предприятиях могут служить кружки качества. Они представляют собой группу рабочих одного производственного участка, регулярно собирающихся на добро­вольных началах для выявления проблем, влияю­щих на эффективность производства и качества продукции, и подготовки предложений по их устранению. В результате их работы появляется огромное количество рационализаторских пред­ложений, которые в работе данного предприятия еще никогда не применялось.

5. Вовлеченность и преданность

Гарантии занятости, созданные принципом пожизненного найма, ведут к стабильности трудовых ресурсов и, соответственно, уменьшают текучесть кадров. Когда над сотрудником не висит «дамоклов меч» увольнения, имеется реальная возможность профессионального и карьерного роста, тогда возникают прочная мотивация укрепления чувства общности с компанией и гармоничные отношения с руководством.

Все принципы системы управления персоналом эффективно ре­ализуются лишь во взаимодействии, а их сочетание зависит от конкрет­ных условий функционирования системы управления персона­лом предприятия.

Вернемся к началу: на первом этапе перехода предприятия к бережливому производству агент перемен разделит всех сотрудников на три категории:
Агент перемен (Change agent) – это человек, который содействует изменениям, координирует и стимулирует преобра­зования в компании. В контексте внедрения бережливого произ­водства агент перемен – это человек, который помогает организа­ции пройти процесс трансформации в бережливое предприятие (Lean Transformation).

1. Сотрудники, способные создавать ценность;
2. Сотрудники, способные создавать ценность по­сле обучения;

К работникам предъявляются серьезные требования, такие как наличие тер­пения, желания учиться новому и постоянно совершенствоваться.

В компании TOYOTA, например, используются несколь­ко ключевых критериев оценки кандидатов:

• физическая возможность человека выполнять работу и выдерживать высокий темп в течение всей смены,
• обучаемость,
• желание учиться.

Именно отбор по двум последним критериям позволяет не только добиваться высоких результатов от сотрудников даже со средни­ми способностями, но и утверждать, что компания «делает в пер­вую очередь не автомобили, а людей», выращивая лидеров из своих работников.

3. Сотрудники, не желающие учиться и негативно настроенные по отношению к переменам.

Третья категория – это муда (потери), от которых агент пере­мен либо избавится, сократив штат, либо оптимизирует.
Чтобы не попасть в эту категорию, работнику необходимо быть позитивно на­строенным на изменения, доверять агенту перемен, быть открытым к новым знаниям и восприятию нового пути развития производства.

Практика бережливого производства говорит о том, что нужно сделать процесс таким, чтобы его без труда могли делать «самые слабые». «Самых сильных» перевести туда, где еще есть проблемы, либо направить на развитие бизне­са.

Большинство руководителей предприятий, решившихся на внедрение бережливого производства, воспри­нимает это внедрение как технологическую инновацию, в то время, как в действительности бережливое производство - это целая философия, требующая новых под­ходов к управлению производством, это инновация управленческая, включающая в себя командную работу, интенсивный открытый обмен информацией, эффективное управление всеми ресурсами, в том числе и персоналом, абсолютную концентрацию на нуждах заказчика.

С точки зрения управления персоналом, бережливое производство - это определенная система взглядов, ориентирующих работника на постоянный поиск лучших процедур и методов работы, повышение культуры производства.

Имеет смысл выделить несколько принципов, соблюдение которых демонстрирует готовность предприятия к внедрению бережливого производства:

1. Организация бережливого производства будет результативной только тогда, когда работу возглавят топ-менеджеры, для чего необходимо изменить структуру управления предприятием.
2. В процесс совершенствования управления предприятием и организации бережливого производства необходимо вовлекать всех сотрудников организации.
3. Для организации бережливого производства необходимо воспитывать лидеров и готовить специалистов по бережливому производству.
4. Начинать необходимо с пилотных проектов, чтобы показать сотрудникам организации результативность инструментов бережливого производства и использовать принцип «Иди и смотри».
5. Ключевым звеном бережливого производства является стандартизация и закрепление достигнутого, без чего не будет развития, и возврат на исходную позицию станет неизбежным.

Использование этих принципов позволит сделать процесс организации бережливого производства на промышленном предприятии более управляемым, активировать персонал, обеспечить эффективное управление ресурсами и повысить конкурентоспособность продукции.

Резюмируя, можно сказать, что идеи и методы бережливого про­изводства будут результативными только при условии вовлеченности всех работников в процессы преоб­разований, поскольку именно люди - основной инструмент достижения поставленных глобальных целей предприятия.

Персонал это один из наиболее сложных объектов управления в организации, так как, в отличие от материальных факторов производства, люди обладают возможностью принимать решения и крити­чески оценивать предъявляемые к ним требования, сотрудники имеют субъективные интересы и крайне чувствительны к управленческим воздействиям. Тем не менее, сотрудники организации – это ее самый цен­ный актив, который необходимо постоянно обучать для сохране­ния и укрепления позиций.