Проектный менеджмент в кризисное время

Современные условия ведения деятельности предприятиями производственного сектора осложняются негативным влиянием рыночно - экономической конъюнктуры и возникшей пандемией коронавируса COVID-19. Это обусловливает поиск способов, позволяющих обеспечивать конкурентоспособность и финансовую устойчивость бизнеса. Среди эффективных методов решения данной проблемы – проектное управление, суть которого заключается в реализации и управлении проектами, результатом которых выступает масштабирование деятельности, создание новой технологии, выпуск новой продукции.

Актуальность исследования на тематику «методы проектного менеджмента в период кризисного времени» обусловлена двумя факторами:

• Увеличением значения эффективности управления проектами при стратегическом развитии бизнеса, функционирующего в производственном секторе мировой экономики;
• Распространением пандемии коронавируса COVID-19, из-за чего существует риск формирования нового мирового экономического и финансового кризиса в течение 2020-2023 годов, близкого к коллапсу 2008 года.

По этой причине целью данной работы является проведение исследовательско-аналитического обзора методов современного проектного менеджмента, которые могут применяться предприятиями в условиях кризиса. Для этого в рамках исследования рассмотрим следующие задачи:

• Рассмотреть теоретические основы понятия «проектное управление» и признаки эффективного проекта;
• Описать актуальные методики проектного менеджмента в мировой экономике и их важнейшие различия между собой;
• Рассмотреть практические примеры применения основных методик проектного управления компаниями машиностроительной, пищевой, строительной отраслей и сферой IT-технологий.

Основы проектного управления и признаки эффективного проекта

Практическое применение проектного управления предприятиями в производственных отраслях российской и международной экономики становится все актуальнее по причине конкурентной среды, где растет число триггеров для совершенствования управленческой деятельности. Все большее число организаций формирует инновационные подходы к проектному управлению, вследствие чего появляются новые стандарты и методы его проведения.

В первую очередь отметим, что управление проектами – это важный элемент при создании нового продукта или сферы деятельности производственной организации. Диверсификация продуктового портфеля и дифференциация бизнеса – это неотъемлемая часть роста конкурентоспособности компании.

Конкурентная среда заставляет менеджеров компаний любого размера искать новые идеи для развития своего бизнеса. Проектирование новых бизнес-процессов или продуктов – это задача, которая ставится в основном перед менеджерами, а те, в свою очередь, обязаны выстроить систему управления данными проектами на основании определенного метода.

Проектное управление – это процесс управления масштабными задачами предприятия в условиях временных и ресурсных ограничений для достижения заявленных результатов и поставленных целей при реализации проектов.

Основными задачами проектного менеджмента для современных компаний выступают:

• Обеспечение реализации запланированных показателей и результатов при помощи инициатив, которые выгодны организации и ее заинтересованным лицам;
• Получение результата, который удовлетворяет потребности, для которых был разработан и реализован проект;
• Соблюдение сроков получения результатов от реализации проекта;
• Эффективное управление финансовыми, трудовыми и материальными ресурсами.

Проект как система включает в себя три основные части, которые подтверждают важность системного подхода к их управлению:

1. Идея, бизнес-план, замысел, задача – данные элементы являются основой и фундаментом формирования и разработки проекта.
2. Средства реализации, к которым можно отнести все виды ресурсов (трудовые, информационные, природные, финансовые и т.д.), использующиеся проектной командой для реализации проекта, а также инструменты управленческой дисциплины, при помощи которых организовываются процессы управления проектом.
3. Цели реализации проекта или результаты решения проблемы/задачи. К ним относится результат, возникший после реализации проекта. В процессе управления проектом, конечно же, результат может быть еще не достигнут. Исходя из этого, основой для его достижения выступают цели реализации проекта.

Важную роль при управлении проектами занимает проектная команда. Она представляет собой группу лиц, объединенных во временную организационную структуру для выполнения работ по проекту. К основным особенностям в управлении командами проектов в производственных компаниях можно отнести:

• Высокую роль нематериальной модели в системе мотивации, включая цели и уникальность продукта проекта, которые интересуют участников команды;
• Применение аутсорсинга и фриланса при наборе команды проекта;
• Формирование модели принципа взаимопомощи, когда предоставляемые услуги оплачиваются в виде предоставления взаимных услуг;
• Применение принципов командообразования как основы корпоративной культуры проекта.

Популярные методики проектного менеджмента в мире и их важнейшие различия между собой

Важным аспектом проектного управления в организациях является применяемая методология. На сегодняшний день за все время существования проектного управления было создано множество различных методов управления проектами для практически любых нужд.

Для выбора наиболее подходящей методологии необходимо определить самые важные критерии проектов компании, например, сроки (дедлайны), ресурсы, соблюдение процесса (при том могут быть рассмотрены сразу несколько критериев), а затем выбрать метод управления проектом, ориентированный на достижение этого показателя.

Классический метод

Классический метод проектного менеджмента является основой при управлении любым проектом. Данный подход, как правило, ориентирован на проекты, в которых есть строгие ограничения по последовательности выполнения задач. Последовательность классического метода проектного управления состоит из следующих этапов:

• Инициация, где руководитель проекта определяет цели и задачи;
• Планирование, где идет разработка плана мероприятий по достижению цели и решению задач;
• Разработка, где идет определение технологической конфигурации планируемого проекта;
• Реализация и тестирование;
• Мониторинг и завершение проекта.

Главными преимуществами применения классического метода проектного управления выступают:

• Заказчик и руководство, определяющие желаемый результат и цель проекта уже на первой стадии проектного управления;
• Формирование возможности избегания стрессов из-за нехватки времени, поскольку на каждом этапе управления проектом добавляется дополнительное время к конечному дедлайну.

Основными недостатками применения классического метода проектного управления выступают:

• Отсутствие толерантности к изменениям, что чревато нежелательными последствиями в современных условиях кризиса;
• Высокий уровень подверженности негативному влиянию со стороны внешней среды.

Шесть сигм

Следующим традиционным методом проектного менеджмента является концепция «Шесть сигм», которая была заложена в 1980-е годы инженером технологической японской компании «Motorola» Б. Смитом. «Шесть сигм» – это метод управления, основанный на проведении статистической оценки фактов и данных процесса, систематическом поиске и разработке мероприятий по повышению уровня выхода готовой продукции, их последующему внедрению и анализу безошибочности процессов.

Теория концепции «Шесть сигм» опирается на соблюдение 6 пунктов/принципов, соблюдение которых крайне важно для системы управления качеством:

• Проявление интереса к потребителю;
• Управление на основе подтвержденных фактов и данных, а не на предположениях и прогнозах;
• Ориентация, в первую очередь, на производственный процесс;
• Активный стиль управления с целью опережения возможных последствий конъюнктуры внешнего рынка;
• Открытость к сотрудничеству и партнерству;
• Постоянный процесс совершенствования производства и управления качеством продукции.

Главными преимуществами применения метода «Шесть сигм» при проектном управлении выступают:

• Снижение уровня и объема издержек при производстве готовой продукции;
• Сохранение клиентской базы и увеличение числа новых потребителей;
• Завоевание новых рынков сбыта продукции;
• Правильное позиционирование продукции компании на рынках отрасли.

Основными недостатками применения метода «Шесть сигм» при проектном управлении выступают:

• На первый план выходят потребности заказчиков, когда задачи управления качеством продукции остаются нереализованными.
• Главный лейтмотив метода может снижать уровень мотивации и вовлеченности персонала в работу.

PRINCE2

Следующая методика - PRINCE2 - обеспечивает приспособление и масштабируемые изменения для эффективного менеджмента проектов. Каждый процесс определяется с помощью ключевых вводных данных и результатов, задач и действий.

В основу данного метода ложатся 7 основных принципов:

• Проект компании должен иметь экономическое обоснование своей реализации;
• Проектная команда на каждом этапе управления проектом должна извлекать для себя полезный опыт;
• Роли и задачи команде персонала проекта должны быть четко обозначены и распределены между её сотрудниками;
• Процесс управления проектами проходит поэтапно;
• Проектный менеджер управляет проектом, учитывая расходы и риски, установленные ТОП-менеджментом компании. В том случае, если они выявляются, решение по их устранению принимает высшее руководство, а не управляющий проектом;
• Главным критерием эффективности управления проектом выступает качество;
• Методика управления может быть адаптирована под каждый проект компании.

Преимуществами методики PRINCE2 можно считать:

• Высокий уровень внимания на качество продукта проекта;
• Последовательность работы проектной команды;
• Адаптируемость к характеристикам и особенностям хозяйственной деятельности организации;
• Фокусировка на экономическую целесообразность принятых решений и реализованных действий в управлении проектами;
• Фиксация опыта проектной команды и нацеленность на совершенствование ее трудовой деятельности.

Недостатками методики PRINCE2 можно считать:

• Отсутствие отраслевых практик;
• Отсутствие конкретных инструментов для работы в проекте;
• Отсутствие гибкости при стиле управления проектами.

Гибкие методы управления проектами

Исходя из того, что традиционные методы проектного менеджмента зачастую неэффективны в условиях нестабильной внешней среды, что подтверждается современной экономикой, необходимо использование инновационных методик, среди которых имеются гибкие технологии [1].

Agile метод

Первый метод гибкого управления – Agile. Данный подход представляет собой сочетание гибких итеративно-инкрементальных методов по управлению проектами и продуктами. Согласно этому подходу, проект разбивается не на последовательные фазы, а на маленькие подпроекты, которые затем «собираются» в готовый продукт.

Главными установками методики Agile при проектном управлении выступают:

1. Взаимодействие между членами проектной команды ценится важнее технологии.
2. Программное обеспечение и автоматизация важнее документации.
3. Понимание потребительского мнения клиента и взаимодействие с ним важнее, чем условия подписанного контракта.
4. Возможность проводить корректировки деятельности важнее заранее подготовленного плана.

Важнейшее преимущество данного метода – это гибкость и адаптированность под любые условия внешней, а также внутренней среды. При этом главный принцип методологии Agile учитывает следующее: реакция на изменения важнее следования за планом. С учетом того, что современные условия бизнес-деятельности производственных компаний очень неустойчивые, гибкие технологии управления позволяют адаптироваться под их постоянную изменчивость.

Недостатком данного метода является наличие дополнительных обязанностей для членов команды. Также методология Agile – это лишь свод правил и принципов, который не имеет конкретной модели действий в управлении проектами компании.

SCRUM метод

Следующая гибкая методология – SCRUM. Это идеальный метод управления проектом. Проектной частью может выступать любая задача внутри предприятия.

Методика Scrum не требует никаких вложений, дорогостоящих технологий, инструментов и ресурсов. Ее главной особенностью является проектное управление, строящееся на соблюдении следующих этапов:

• Определение лидера проекта, который устанавливает задачи проектной команде;
• Выбор человека, который будет производить контроль за достижением целей и решением задач участников проектной команды, чтобы предоставлять им свою консультационную и управленческую помощь;
• Определение списка всех задач, целей и процессов, которые команда проекта должна выполнить, чтобы достичь конечного результата. Каждый сотрудник оценивает свой возможный вклад;
• Формируется доска задач проекта, где каждый участник проектной команды устанавливает первые задачи для промежуточного этапа работы;
• Идет ежедневный процесс работы над решением задач, после чего они постоянно обсуждаются;
• Процесс управления проектом происходит в несколько этапов: сначала выдвигаются, обсуждаются и решаются первичные задачи, после них происходит работа с вновь возникающими задачами. Выдвижение и решение новых задач происходит до тех пор, пока не будет достигнут конечный результат реализации проекта.

Метод как инструмент управления проектами компании имеет следующие преимущества:

• Подведение промежуточных итогов со стороны каждого участника проектной команды, что позволяет оптимизировать планы на следующий временной период;
• Систематизация всех идей и задач, стоящих перед участниками проектной команды;
• Реализация и завершение проекта позволяют проектной команде вместе с её руководителями обсудить все задачи и идеи и выяснить, что удалось реализовать, а что нет. Данное подведение итогов формирует опыт функционирования проектной команды на всех этапах деятельности, что повышает вероятность эффективной реализации следующих проектов компании.

Основными недостатками при применении метода SCRUM в рамках проектного управления компанией являются:

• Трудности во время заключения договоров со стейкхолдерами;
• Существует большее число исключений, влияющих на эффективность, поскольку данную методологию можно считать неприменимой для работы при низкой квалификации команды, заниженных сроках работ или бюджете, некомпетентном менеджере проекта.

Lean метод

Следующий метод – Lean, в котором так же, как и в Scrum, работа разбивается на небольшие пакеты или поставки, которые реализуются отдельно и независимо друг от друга. Lean сочетает гибкость и структурированность.

Однако не каждая часть проекта требует одинаковой тщательной проработки или пристального внимания. Но Lean предполагает именно такой подход к каждой задаче или этапу. Это основной минус применения Lean для крупных и неоднородных проектов.

Также главным недостатком данной методики проектного менеджмента можно считать увеличенные сроки реализации проекта. Модель Lean не способна предложить реализацию проекта через разбивку на отдельные задачи. В связи с этим коммуникационная связь проектной команды и управляющего проектом не такая высокая, как, например, в методике SCRUM, что и приводит к увеличению сроков выполнения работ.

Разработал концепцию Lean для компании Toyota Тайити Оно. В рамках его работы были установлены следующие виды потерь, которые принципы методики Lean позволяют исключить:

• Перепроизводство продукции;
• Дефекты производимой продукции;
• Излишние перемещения;
• Излишняя транспортировка;
• Неиспользуемые запасы;
• Излишняя обработка;
• Ожидание.

Kanban метод

Последняя гибкая методология в управлении проектами – Kanban. Если Lean выглядит немного абстрактно, то в комбинации с Kanban её становится проще использовать. Kanban включает в себя менее строгую дисциплину, чем. к примеру, при методе Scrum. Каждый участник команды может иметь большую свободу действий и вести при этом одновременно несколько проектов.

Главными столпами методики Kanban выступают карточки, где подробно описывается каждая задача:

• Ограниченное количество карточек на каждом этапе управления проектом, ни один сотрудник проектной команды не способен превышать лимит допустимых задач;
• Непрерывный процесс работы над проектом до полной его реализации;
• Постоянное улучшение, основанное на неукоснительном соблюдении философских принципов «Кайдзен», отличительными особенностями которой являются порядок, последовательность и преданность своему делу.

Как и Scrum, Kanban хорошо подходит для достаточно сплоченных команд с хорошей коммуникацией. К слабым сторонам подхода Kanban можно отнести то, что он лучше всего подходит для команд, навыки членов которых пересекаются друг с другом. Таким образом, они могут помогать друг другу преодолевать трудности, возникающие при решении задач.

Преимуществами методики Kanban является следующее:

• Все задачи наглядно продемонстрированы и установлены;
• Эффективная работа проектной команды;
• Формирование прочных коммуникационных связей внутри компании и проектной команды;
• Возможность налаживания длительных партнерских отношений с поставщиками;
• Повышение качества проводимой работы.

Практические примеры применения основных и современных методик проектного управления

При помощи теоретического исследовательского анализа основных особенностей и отличий наиболее популярных традиционных и современных методик проектного менеджмента нами были определены их преимущества и недостатки. Это позволяет сделать промежуточные выводы о том, какие из методик проектного управления могут эффективно применяться компаниями производственной экономики, а также машиностроительной, пищевой, строительной и информационно-технологической сферами.

Однако данные промежуточные итоги могут оказаться неточными и не дадут реальную оценку эффективности применения основных и современных методик проектного управления, в особенности с учетом современных условий мировой и российской экономики, где назревает кризис из-за пандемии коронавируса COVID-19 и изменения тенденции финансовых рынков.

Для этого необходимо провести анализ практических примеров применения основных и современных методик проектного управления отдельными компаниями в отраслях, перечисленных нами выше.

Motorola и Шесть сигм

Так среди основных методик проектного менеджмента можно привести успешные примеры применения концепции «Шесть сигм». Впервые ее в 1987 году применила технологическая компания Motorola. Перед данной концепцией была поставлена задача совершенствовать производственный процесс в подразделениях организации. Для реализации инвестиционных проектов необходимо было создание принципов, которые позволяли повышать экономическую эффективность капитальных вложений.

Генеральным менеджментом компании Motorola персоналу был выдан справочник, где описывались правила применения методики «Шесть сигм». В итоге с 1987 по 1997 года экономия средств составила 13 млрд долларов США, а производительность труда сотрудников организации возросла на 204%.

Пример компании Motorola привлёк внимание к методике «Шесть сигм» со стороны многих IT-компаний. Другим успешным примером использования ее принципов является компания Samsung TDI, которая активно проводила реализацию новых проектов в высокотехнологичном производстве. Благодаря практическому внедрению данной методики в проектном управлении был получен экономический эффект в размере 150 млн. долларов США.

Tetrapak и Agile

Из современных методик проектного менеджмента наиболее активно применяются технологии гибкого управления «Agile». Компания «Tetrapak» в 2014 году начала использовать эту методологию. Tetrapak сохранила традиционную модель, заменив руководителя проекта и основную команду.

Главной особенностью модернизации существующей системы проектного управления было создание гибких технологий управления, где «спринты» команд увеличили свой цикл с 4-х недель до 8-и недель. Увеличение трудовых и временных расходов компании повысило финансовую нагрузку на реализацию проектов. Однако это позволило увеличить эффективность, поскольку за 8-недельный цикл возможно создание новой продукции, готовой к выходу на рынок. Как итог, расходы на НИОКР стали в разы эффективнее, а сама компания повысила свой уровень конкурентоспособности.

Отечественный бизнес и SCRUM


Например, российская торговая сеть «М.Видео» применила технологии гибкого управления для решения следующей задачи – сокращения расходов на разработку и реализацию проектов. Цель была достигнута, и стоимость разработки продуктов снизилась на 25%. При этом скорость работы отдельных направлений бизнеса компании увеличилась почти в 4 раза.


Успешным примером применения технологии Канбан может выступать кейс компании «Литмашдеталь». При этом речь идет не о производственном Kanban Тойоты, а о разработке для IT. Там, где раньше требовалось выполнение работы четырьмя специалистами, её стал выполнять один сотрудник. Это позволило достичь не только полной кроссфункциональности и взаимозаменяемости людей, но и возможности оперативно обработать любой заказ. Внедрение технологии Канбан позволило в результате в 1.5 раза повысить пропускную способность производственных мощностей и на 16% увеличить выручку.

Применение технологий гибкого проектного управления можно встретить и в отечественном строительном секторе. Так компания «Главстрой» использовала данную методику с целью добиться прозрачности в выборе приоритетных целей и проектов, чтобы принятые решения были доступны и понятны каждому сотруднику компании.

Были получены следующие результаты:

• Увеличение производительности за один год на 29%;
• Благодаря очередному проекту впервые в России был запущен канал онлайн-продаж недвижимости в интернет-магазине, что позволило реализовать 800 квартир;
• Была повышена скорость строительства, и работы производились с трехмесячным опережением графика.

FMCG и Гибкие методы управления

Менее активное применение технологий гибкого проектного управления встречается в пищевой промышленности. Среди примеров можно назвать компанию Nestle, которая для реализации проектов по созданию новой продукции использует методологию Lean.

Е.А. Арсенова и Т.Ю. Николаева провели опрос среди сотрудников и руководства российского подразделения компании Nestle по поводу эффективности применения методики Lean. Были получены следующие результаты:

• 55% респондентов считают, что процессы проектного управления улучшились;
• 45% респондентов считают, что процессы проектного управления не улучшились.

Компанией Coca-Cola используются гибкие технологии проектного управления методики Agile. Ключевая задача, которая стоит перед руководством корпорации – формирование организации, которая будет гибкой и сможет быстро реагировать на изменения потребительских предпочтений клиентов.

По этой причине методология Agile используется для производства новой продукции. Ранее время выпуска продукта компании Coca-Cola могло занять до 52 недель. Теперь, стремясь к дальнейшему совершенству, руководство компании планирует поэтапный запуск 1.0–2.0–3.0 с внедрением некоторых продуктов. Благодаря инструментам Agile время выпуска продукта Coca-Cola Zero Sugar в Западной Европе сократилось более чем вдвое - до 22 недель.


Факторы и причины, которые делают отдельные методики неэффективными для отдельных компаний и отраслей

Несмотря на положительные результаты, полученные при использовании методов современного проектного менеджмента даже в кризисное время, большинство российских и зарубежных предприятий сталкивается с различными проблемами, которые делают управление проектами неэффективным процессом.

Известный консультант проектного менеджмента Джозеф Филипс отметил, что во время работы в США он столкнулся со следующей статистикой: лишь 29% проектов завершились удачным образом. Ключевыми причинами столь высокой неудачи (71%) выступают такие фундаментальные проблемы, как:

• Управление проектами в инновационных и высокотехнологичных сферах намного сложнее, чем при создании обычных проектов;
• Управление проектами включает недостаточно проработанный этап планирования;
• В основном проекты компаний реализуются в спешке, что создаёт рискованные ситуации;
• Как правило, при управлении проектами менеджеры сталкиваются с наличием крупных объемов работы, что неверно с точки зрения оптимизации и эффективности.

Методы современного проектного менеджмента, способные помочь компаниям отраслей в условиях кризисного времени


Применение современных методик проектного менеджмента в период кризисного времени 2008 года не было активным. Компании искали из него выход. За период 2009-2019 гг. применение современных методик проектного управления позволило многим компаниям машиностроительной, информационно-технологической, пищевой и строительной отраслей увеличить экономическую эффективность реализации проектов, которые столкнулись с дефицитом финансовых ресурсов.

Снижение размера капитальных вложений в проектное управление могло бы привести к тому, что многие проекты попросту были бы не реализованы. Однако инструментами управления данной угрозой выступали современные методики проектного менеджмента, включающие в себя главное конкурентное преимущество – гибкость и адаптацию под быстро изменяющиеся внешние условия.

В 2022 году применение современных методов проектного менеджмента становится более активным, в первую очередь благодаря различным компаниям управления проектами, производящих сервисные продукты, задача которых - решение текущих проблем бизнеса.


Заключение

Подводя итоги исследования, нами могут быть сделаны следующие выводы:

1. Одним из эффективных методов решения проблемы управления конкурентоспособностью и устойчивостью производственного бизнеса выступает проектное управление, суть которого заключается в реализации и управлении проектами, результатом которых выступает масштабирование деятельности, создание новой технологии, выпуск новой продукции и т.д.
2. Традиционные методы проектного менеджмента зачастую неэффективны в условиях нестабильной внешней среды, чем характеризуется современная экономика. Исходя из этого необходимо использование инновационных методик, среди которых имеются гибкие технологии проектного управления.
3. Ключевыми причинами неэффективного управления проектами могут выступать следующие фундаментальные проблемы: управление проектами в инновационных и высокотехнологичных сферах намного сложнее, чем при создании обычных проектов; управление проектами включает недостаточно проработанный этап планирования; в основном проекты компаний реализуются в спешке, подвергают себя различными рисками; а также то, что при управлении проектами, менеджеры сталкиваются с наличием крупных объемов работы, что неверно с точки зрения оптимизации и эффективности.
4. Практический анализ применения традиционных и современных методик проектного менеджмента продемонстрировал, что экономическая эффективность от управления проектами возможна независимо от выбранной технологии. В свою очередь, гибкие технологии управления более распространены, и соответственно число успешных примеров их применения значительно выше. Однако одним из факторов эффективности проектного менеджмента может выступать не столько выбор того или иного метода управления, сколько уровень качества управленческих и человеческих ресурсов организации, где производится данная процедура. Важно делать акцент внимания на тщательный процесс планирования и подготовки к реализации проекта, через проработку всех задач, правильную их установку членам проектной команды.