Оптимизация производства на примере Porsche AG

Как бережливое производство спасло спорткары

Нина Санникова
Эксперт практики внешних коммуникаций
В качестве одного из многих примеров эффективности внедрения механизмов бережливого производства, можно рассмотреть ситуацию, сложившуюся в автомобилестроительной компании Porsche к началу 1990-х годов.

В триумфальном для компании 1986 году во всем мире было продано 50 тысяч автомобилей марки Porsche, однако всего через пять лет, в 1992 году, компания с трудом продала всего 14 тысяч машин.

Долгое время руководство компании списывало неуклонно падающий уровень продаж на временные колебания рынка, мировой экономических кризис, рост популярности японских автомобилей и иные причины.
То есть, за семь лет объемы производства сократились в 4 раза, а потери доходили до 150 млн. долларов в год. Компания вынужденно покинула самый большой и динамично развивающийся автомобильный рынок – прекратила поставки в США. Все вместе неуклонно вело компанию к банкротству.

Историческая справка:

Dr. Ing. h. c. F. Porsche Aktiengesellschaft — немецкий производитель автомобилей. Штаб-квартира и основной завод находятся в Германии, в г. Штутгарт. Консервативная европейская компания, основанная в 1931 году конструктором Фердинандом Порше, лишь в 1972 году перестала быть «семейным» предприятием и поменяла статус с партнёрства с ограниченной ответственностью на статус публичной компании. Dr. Ing. h.c. F. Porsche KG теперь называлась Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG

В компании процветал косный немецкий подход к производству: превыше всего ценилось инженерное мастерство, а управленческая структура была сложной и неповоротливой. В 1993 году очередным руководителем Porsche был назначен Венделин Видекинг, который стал агентом перемен в переходе на бережливое производство.

Изменения неизбежны

Для внедрения бережливого производства на предприятии нужны определенные условия:

  • Необходим «агент перемен» - человек, обладающий достаточными полномочиями и готовый к конфликтам и борьбе за внедрение новых принципов в работу.
  • У всей компании, а не только у «агента перемен» должны быть основы знания о бережливом производстве.
  • Бизнес организации должен быть в кризисе - только компания, в которой все очевидно плохо, может быть готова к кардинальным переменам.
  • Необходимо иметь чёткое и полное представление о потоках создания ценности в компании.

В случае Porsche все необходимые условия были выполнены и Венделин Видекинг принял дальновидное решение - изучать и перенимать опыт японских производителей, на тот момент прочно завоевавших средний ценовой сегмент европейского рынка. Одним из первых его решений на новой должности было заключение контракта с консалтинговым агентством Shingijutsu, которое пропагандировало бережливое производство по всему миру.

За два года (1991-1992) Видекинг четырежды посетил Японию, где встречался со специалистами по производству и подробно изучал устройство производства крупнейших автомобильных компаний. Результатом этих визитов стало серьезное сотрудничество между Porsche и японским Институтом Кайдзен.

В 1930-е годы в Японии был создан специальный институт по изучению опыта советской индустриализации. Этот институт выписывал абсолютно все журналы, которые выходили в СССР на русском языке, посвящённые вопросам научной организации труда, психологии труда и управления. Все эти статьи тщательно изучались и огромное количество идей, подходов и технологий, разработанных в рамках Центрального института труда были заимствованы и творчески переработаны японскими исследователями. Идеи советских специалистов по организации труда А. К. Гастева и О. А. Ерманского легли в основу бережливого производства.

Проведенные исследования показали тонкие места, из-за которых компания Porsche несет большие потери:

  • Негибкость системы проектирования и производства
  • Консерватизма инженеров
  • Слабые связи между этапами в потоке создания ценности
  • Высокий уровень брака в готовой продукции,

Последний пункт был откровением для старейшей немецкой компании , а весь брак приходилось впоследствии исправлять сервисным центрам. Для большинства работников Porsche истинная стоимость их ошибок стала ошеломляющим открытием.

Известной стала фраза основателя агентства Shingijutsu, Yoshiki Iwata, произнесенная им после первой оценки ситуации в компании Porsche:
«Это было ужасно! "Где же автомобильный завод?" – спросил я себя. "Это похоже на склад деталей. Там не было рабочих, вместо них были обезьяны, карабкающиеся вверх и вниз по стеллажам."

Для того чтобы кардинальные изменения стали возможны в старейшей немецкой компании с традиционным укладом и набором ценностей, Видекинг организовал обучение в Японии управляющего, инженерного и производственного персонала. Кроме того, были приглашены японские эксперты для работы над преобразованиями.

Результаты стали видны в ближайшее время:

  • Процент брака на один готовый автомобиль упал в 2 раза
  • Количество штатных сотрудников, необходимых для изготовления автомобилей, сократилось на 31%
  • По данным газеты New York Times:
Кроме того,

1. За счет упрощения иерархии производственных специалистов было сокращено число уровней управления с шести до четырех. Специалистов разделили на команды по 10 человек. Подчинялась такая команда одному мастеру.

2. Создан новый инструмент визуального контроля качества: «Доска позора». На доске фиксировался весь выявленный брак, при этом поощрялось выявление брака на ранних стадиях, где его стоимость минимальна. Одновременно до каждого работника было доведено, что брак, дошедший до конечного потребителя, обходится компании на порядок дороже, чем брак, выявленный на стадии его образования.

3. Организована система подачи предложений: каждый работник получил возможность предложить улучшение процесса производства. Если предложение приводило к повышению качества и производительности, то оно немедленно внедрялось, а удачные идеи поощрялись.
Такая система была и раньше, но каждое предложение встречало столько препятствий, что система просто не работала.

4. На производстве внедрена собственная система контроля качества.
В каждом центре затрат для каждой производственной бригады существовал ряд плановых показателей, которые были видны всем сотрудниками.
Плановые показатели включали в себя процент брака на каждой стадии, точность сроков поставки деталей на следующую стадию и показатели производственной дисциплины сотрудников.

Японское слово «муда» означает любые затраты, которые не создают ценности. Ценность - это конкретный продукт, который за определённую цену и в определённое время может удовлетворить потребность покупателя. Поэтому производство продукта, который не востребован потребителем, является чистыми потерями. Для бережливого производства вся его деятельность - это создание ценности.

Подход, при котором производство напрямую отвечает на спрос, называется вытягиванием продукта - потребитель «вытягивает» продукт из организации. При этом исчезает необходимость в приёмах стимулирования спроса вроде распродаж, так как не скапливаются запасы.

В соответствии с этим принципом ценность должна перемещаться по потоку только тогда, когда ее вытягивает следующая стадия производства. Ритм всему процессу задаёт график отгрузки готовой продукции. Дневной график поступает на последнюю стадию производства, откуда вниз по цепочке переходит потребность в производстве. Такая система работы возможна только когда отсутствуют простои между стадиями и время производства легко прогнозируемо и позволяет организации не делать работу, когда она не нужна. Однако, для этого необходимо уметь начинать делать её быстро, только по требованию от следующего этапа, и завершить ровно в срок.

Точно в срок

Компания Porsche занялась работой с поставщиками деталей, продвигая принципы бережливого производства и поставки деталей по принципу «точно вовремя» (just in time) и к 1995 году, за два года, работа 30 из 60 заводов-поставщиков Порше претерпела существенные изменения.

За время внедрения бережливого производства, с 1991 по 1997 год, ключевые показатели Porsche изменились следующим образом:

  • Время от создания концепции до запуска в серию сократилось с 7 до 3 лет;
  • Время от начала сварочных работ до выпуска автомобиля сократилось с 6 недель до 3 дней;
  • Уровень запасов сократился в 6 раз;
  • Уровень брака в поставляемых деталях сократился в 100 раз, на производственной линии - в 4 раза;
  • Трудозатраты на производство сократились в 3 раза.

В результате предпринятых усилий компания Porsche снова вышла на прибыльные показатели и сумела сохранить независимость, репутацию и позиции на рынке дорогих спортивных автомобилей.

Самый необычный автомобиль в истории марки был представлен в 2002 году. Это «спортивно-утилитарный» вседорожник Cayenne, разработанный совместно с Volkswagen. Для его выпуска компания построила новый завод в Лейпциге, сохранив все принципы бережливого производства. Выпуск начался в 2003 году, и Cayenne сразу стал самым востребованным продуктом марки.

Бережливое производство - это не просто методика производства или продаж, это целая прикладная философия, в которой центральной фигурой является Потребитель. Сегодня потребитель голосует за Porsche приверженностью марке и, соответственно, своими деньгами.
Контакты
+7 993 535 10 10
contact@luptakov.ru

Москва
Улица Правды, дом 24, строение 2, офис B2

Тула
Центральный переулок, дом 18
Творческий индустриальный кластер "Октава"
  • © ООО «Луптаков и Партнеры», 2022